近日，茅台股份原副总经理张家齐，茅台学院副院长李明灿被查。据媒体披露，自2019年原董事长袁仁国落马以来，茅台集团体系内至少已有13名高管被查。

茅台集团是贵州的一家特大型省属企业。2018年它实现税收380亿元，上缴税款约占贵州省税收总额的14%。正因为“利税大户”的地位，据悉，有关部门对茅台早就暴露出来的问题，不敢真正去触碰，怕影响其生产经营，导致监管缺失。

这种情况容易造成茅台集团负责人的个人权力过于集中。茅台集团内部“近亲繁殖”根深蒂固、“圈子文化”盘根错节。袁仁国“大搞家族式腐败”，其妻子、儿女、多个亲属甚至司机都违规从事茅台酒经营，并从中获利颇丰。“靠企吃企”是国有企业干部腐败的典型表现。

不难看出，要有效解决国有企业腐败问题，就是解决“一把手”权力过大的问题。更深层次的问题是，如何正确处理好企业自主经营与监督制约之间的矛盾。

在经营自主权方面，袁仁国曾多次在不同场合上说“酒卖给谁都是卖”，甚至强调“这是正常的生产经营活动，纪委不要管得太宽”。显然，他不认为“一把手”权力过于集中是个问题。很多国企负责人都强调国企不是行政事业单位，个人权力越大才越能干事，不希望监督部门“指手画脚”。

纪检监察部门则认为，党的领导弱化、党的建设缺失、全面从严治党不力，这一度是国有企业最为突出的问题。“茅台此前出现这么多问题，就是因为监督缺失。集团党委这个层面不愿意让纪委去履行职责。”

因此，他们认为，解决国有企业腐败的办法就是“从严治党”。2019年8月，贵州省监委驻茅台集团监察专员办公室挂牌成立，它和集团纪委合署办公，以进一步强化政治监督。

老吴认为，从严治党、形成反腐败高压态势，对解决国有企业腐败问题无疑是必要的。但是，茅台集团的腐败问题一直查而未绝，不一定只是查处力度不大的问题。

国企“一把手”为何权力过于集中？很大程度上，是因为国企主要负责人由上级党组织任免。实践中，他们只对自己的上级领导负责。根据纪委的披露，袁仁国曾长期把持茅台酒销售大权，把茅台经营权作为搞政治攀附、捞政治资本的工具。只要讨好了上级单位的某些实权人物，自己“被查”的风险就不大，即使查出了问题也有机会“摆平”。

由于“看上不看下”，国企内部的“三会一层”以及其他监督机制往往形同虚设。例如，袁仁国从2000年起先后担任了集团的党委副书记、总经理、董事长等职务，重大事项全由他一个人说了算。对于违规批条卖酒，集团纪委、审计部门对相关事项审核时，主管部门直接就说“这是袁董事长打的招呼”。

综上，老吴认为，防止国企腐败还必须充分发挥公司治理机构的制衡作用，甚至可以说，这才能从根子上解决问题。

完善国有企业公司治理结构，最重要的措施，就是将董事会与经理层分开，董事会负责决策，经理层负责执行。经理层成员实行任期制和契约化，推行职业经理人制度。董事会的外部董事要占一半以上。董事长兼任党委书记，但不兼任总经理。董事长作为公司的“一把手”，在党委会和董事会当中也只有一票。这样做可以最大程度地防止“内部人控制”，解决“一把手”权力过于集中的问题。

其实这些改革措施是当前国企改革的重要内容，关键在于落实到位。

还有，茅台集团的各层级子企业要加大混改力度，引入民营股东作为国有企业的监督的力量，进一步完善公司治理结构。茅台股份作为上市公司，还要发挥中小股东和中介机构的监督作用。

总之，如果说上级党组织监督是为了使国企负责人“不愿腐”“不敢腐”，那么，通过公司治理机制的相互制衡，是为了使他们“不能腐”，彻底铲除腐败的土壤。上级党组织的监督多为事后的、外部的，而公司治理机制却可以贯穿于生产、销售、财务等每一个领域，可以渗入到决策、审批和执行每一个管理环节，这是一种常态化的机制。

值得注意的是，这一轮国企改革已经明确把党的领导融入企业的公司治理结构中，党委会负责讨论决定“三重一大”事项，并且规定了“前置程序”。如何处理好党委会与董事会、经理层之间的权利边界，也是国有企业治理面临的新课题。

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